无印良品育才法则

作者简介 （日本）松井忠三 曾任良品计划株式会社会长。1949年生于日本静冈县。1973年毕业于东京教育大学（现筑波大学）体育系，后进入西友STORE（现西友）株式会社就职。1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。他从“企业文化”着手对陷入赤字状态的公司进行改革，实现了公司业绩的V字恢复，并促其走上迅速成长的道路。2007年完成史上高总营业额（当时数据）1620亿日元。2008年升任现在职位，继续推进公司的“机制构筑”至今。 著有畅销著作《解密无印良品》一书。

编辑推荐 通过管理模式和人员培养方式的优化，MUJI的赤字状况得到改善，营业额稳健上扬。 作为日本“最有工作价值公司”之一的无印良品，如何将离职率降低至5%？ “让员工有成就感的公司”才是“好公司” “任何人”都能具备领导力 海外短期研修从制定计划的阶段开始“全权交给本人” 从外部明确“自己公司的长处和短处” “没有”理想的领导者形象 新官上任要“坦率” “下属的反驳”有八成是正确的 激励“没有冲劲的下属” 《无印良品育才法则》 为你解开MUJI管理者的秘密

目录 前言 序章 无印良品的离职率为何这么低 “让人成长的公司”才是“好公司”_002 “故意制造”逆境的理由_007 培育“生在无印，长在无印”的员工_012 为什么现在要以“终身聘用+ 实力主义”为目标_017 Chapter One 用“不间断的柔性调动”培养人 “这个”决定了八成的人才培养_024 “不间断的调动能够培养人”的五大理由_028 “透明的组织”是这样诞生的_034 创造柔性职场的“基础”_036 公平公开地选择“后继者”——人才委员会_041 每半年调整一次后继者名单的“五级考核表”_046 在评价时“排除上司的个人感情”_051 可能只是“现在处于低潮期”_056 “培养”机制——人才培养委员会_059 开展“有意义的跨行业交流会”_063 能否培养“世界性的人才”_067 Chapter Two 将年轻员工培养成“中流砥柱”的机制 用身体去理解“现实”与“理想”的鸿沟_070 为何入职三年就能担任“店长”_074 “下属管理”究竟是什么？ _078 “任何人”都能具备领导力_082 新员工必定会遇到的壁垒_086 培养年轻员工的秘诀——“若即若离”_090 让新员工在“培养人”的过程中成长_095 只有遭遇不及格的时刻才是走向“真正职业生涯”的开端_106 Chapter Three 强化自己“想办法解决问题”这一能力的方法 越是疼爱的孩子，就越要让他吃苦_110 是否具有“一个人想办法解决问题”的经验_115 海外短期研修从制定计划的阶段开始“全权交给本人”_128 从外部明确“自己公司的长处和短处”_133 绝对“不逃避”问题_142 Chapter Four “团队合作”不能创造，而要培养 无印良品里有“团队”，没有“派系”_148 最强的团队不能“创造”，而要“培养”_152 “没有”理想的领导者形象_156 领导者的资质——“是否会犹豫朝令夕改”_160 积极性来自“成果”_164 如何应对“有问题的下属”_167 是否混淆了“妥协”与“决断”_174 全体成员都要共享团队目标_177 新官上任要“坦率”_181 Chapter Five 激发积极性的“交流”法 是否正确运用了“夸奖与训斥”？ _186 真心想夸奖时“不要直言不讳”_189 “挖掘失误的背景”是领导者的工作_192 “下属的反驳”有八成是正确的_195 对借口要“追究到底”_198 正确认识到人的缺点是“改不了”的_202 激励“没有冲劲的下属”_207 一百次讨论不如一次聚会_211 结语 为了“继承”理念